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余奕宏和他的“门头战略”创业故事
时间:2020-02-24来源:来源:中国企业网 阅读:10

余奕宏和他的“门头战略”创业故事

    作者:赵加 来源:中国企业网 
余奕宏,餐饮业内人送雅号“余校长”,曾十多年沉醉于钻研传媒和品牌建设,后来意识到移动互联网时代对传媒和品牌变革的深远意义,奋不顾身结束了16年的广告媒体生涯,研究社交网络和社群经济,聚焦在餐饮行业,探索餐饮行业发展的本质规律。

  余奕宏,餐饮业内人送雅号“余校长”,曾十多年沉醉于钻研传媒和品牌建设,后来意识到移动互联网时代对传媒和品牌变革的深远意义,奋不顾身结束了16年的广告媒体生涯,研究社交网络和社群经济,聚焦在餐饮行业,探索餐饮行业发展的本质规律。
  2015年,他放弃舒适生活,离开南京,与妻子王小白北上北京创业,积16年品牌实战之功开创门头战略,并协助王小白开创菜单结构规划,迅速吸引了海底捞、西贝、九毛九、眉州东坡、老娘舅等近600家知名餐饮品牌。实际上,门头竞争战略只是他提炼的品牌竞争的实际应用方案,背后的体系远为深邃。
  经过几年的研究、探索、思考和打磨,余奕宏形成了一个迥异于以往认知的行业理论体系,其核心是三大效率:认知效率、结构效率和运营效率。
  当他把倾尽心血的研究成果浓缩成“门头战略”课程,短短一年之内,影响了无数餐饮从业者,中国最优秀的餐饮企业几乎都从他的课程里受益,余奕宏也成为众多餐饮创业者和企业家争相聘请的“智库”和“外脑”。
  作为最古老的行业之一,餐饮业几经变迁,在新的互联网时代,将会再一次转变新的模式,而余奕宏的三大效率理论和社群经济也将成为其中的推动力量。
  拥抱移动互联网社群,加速转型
  余奕宏辞职之前,是江苏排名前列的广告公司高管,事业有成,生活优渥。
  随着移动互联网时代的到来,他意识到传统广告媒体来到一个转型的十字路口,新的媒体方式即将席卷市场,2012年他离开曾安身立命的广告行业,一头扎进互联网社交实践中,研究网络传播与社群经济。
  “移动互联网的本质就是因为它发生了连接,连接与真实的社交关系是我对这个时代最重要的理解。”
  适合这个时代的运营方式,就是通过连接而实现的社群经济--这是余奕宏得出的第一个结论。这个结论也成为他日后研究的起点。
  他认为社群运营应该是像《罗辑思维》、小米手机早期那样的模式:“不是以广告传播为目的,而是用社群去推动品牌,以连接、粉丝和关系为核心,粉丝即是用户,要重视他们的体验,增加互动,如果品牌不能跟消费者发生连接,终将被用户淡漠抛弃。”
  在他的体系里,运营的本质实际上就是在经营用户关系,在这个信息被严重碎片化--用余奕宏的话来说则是“粉尘化”--的时代,获客成本越来越高。他坚定地认为,分层、分级的社群运营是未来最有效的企业经营方式。
  以社群经济研究蜚声业内的余奕宏,决意将他的知识成果落地到具体行业之中。哪个行业最具移动互联网时代的改造可能性?
  传统行业转型的核心在于其本身的社交性,于是,餐饮这个既传统又同时具备社交属性的行业进入了他的视野。很快,他创办的中国首个互联网餐饮俱乐部“失控会”火了,这个收费制的俱乐部卧虎藏龙,聚集了一批餐饮业大佬和新锐餐饮创业者,影响力远超出了南京,就连北京的餐饮圈、餐饮媒体圈,很多人都开始关注他的公众号“奕宏品类观”。
  4万亿餐饮行业的核心关键词
  余奕宏选择北漂创业,是想在更广阔的世界迎接更大的机遇和挑战。2015年的北京正是大众创业、万众创新最火热之时,刚一落脚,他就被邀请作为嘉宾参加各种行业高峰论坛,众多餐饮公司抛出橄榄枝要求合作。
  北上的决定看来是走对了,他可以把自己的研究在更多的细分品类里验证,也有更多机会去进行新的研究。
  伴随着对餐饮行业越来越深入的研究,余奕宏发现了其中的诸多痛点和业内人士的盲点。在中国,餐饮行业自诞生以来,就是以一种传统的手工业的方式存在着,在移动互联网时代方向急需转变经营思想。
  “餐饮行业4万亿的规模,在海底捞之前,中国上市的餐饮企业总市值从来没有超过1000亿,年营业额从来没有超过100亿。”究其原因,业内讲得最多的是用户口味习惯、竞争态势、国家政策、财务、标准化、供应链等外部因素,但在余奕宏看来,这些外部因素固然存在,但本质上还是行业普遍缺乏一套科学的系统:“4万亿的生意里,居然开不出一家100亿的公司,只能说明行业总体的效率水平太低了。”
  他一直在思考与探索,究竟是什么使得餐饮企业能够成为持续高增长的公司,而不是今天各领风骚三五年的局势?首先他就想到了麦当劳。
  麦当劳给他的启示是:餐饮可以像快消品一样去经营。“中国的传统餐饮往往局限于口味、手艺,但口味其实是一个主观感受,所谓众口难调。”如果按照快消品的逻辑,就可以将一切标准化--以标准化来提升效率,进而形成标准化“无性繁殖”的自我复制模式,企业才不会被发展边界所局限。
  尽管当下的餐饮业有着很多痛点,但余奕宏认为餐饮行业有独特的魅力:“这是一个集原料加工、生产、制造、零售和服务为一体的行业,它的链条非常长,而且,这些都是在一家店里完成的。”此外,餐饮还有一个特点:对于吃饭这件事,它提供的不仅是一份份单独的菜品,而是一个整体的解决方案。
  哪里有痛点,哪里就有机遇。复杂的链条和多变的解决方案决定了餐饮企业要想做大做强,就一定要提升效率,并找到效率与用户体验之间的平衡。
  余奕宏逐渐认识到他要研究的核心关键词,就是“效率”二字。
  事实上余奕宏从没有开过一家餐厅,没有亲身深入参与过餐饮门店具体的运营当中,然而正是这种旁观者的姿态,让他可以跳出细碎繁琐的杂务,跳出行业惯性思维的迷障,站在完全不同的视角提出问题,建立新的理论,总结出一套方法和公式来重新定义餐饮业的核心问题。
  三大效率的乘数效应
  从底层逻辑出发,挖掘行业本质,探索出发展规律,往往会比实际事务中总结的经验更有指导性。而余奕宏研究的逻辑基础,就是效率--他认为正是效率制约了传统餐饮企业的规模和盈利。对国内外优秀餐饮企业近距离进行分析研究,并与行业内外顶尖大佬无数次探讨以后,余奕宏形成了他的效率理论。
  他提出了餐饮业独有的三个关键效率:认知效率、结构效率和运营效率。
  站在企业端研究餐饮,餐饮分为快餐、休闲餐、正餐、宴请、夜宵等不同的业态,不同业态有着完全不同的经营方式和发展规律,相互之间有共性,但更多的是冲突与矛盾。这也是为什么做正餐的人去做快餐或者夜宵,往往会很不适应。
  然而,如果站在用户端去思考,问题就迎刃而解。
  消费者对一家餐厅的感知,不外乎几个问题--这是一家什么样的餐厅?提供什么样的差异化产品和服务?能满足我的哪些个性化需求?这家餐厅提供什么样的产品解决方案?主打和特色是什么?什么样的产品组合可以最经济实惠并且高效地帮我解决今天这一餐?
  这些,都可以归结为三大效率。
  认知效率是提升人们对企业和品牌的整体形象认识,包括五感体验、识别、记忆、想象等。比如麦当劳的汉堡和金色拱门形象是如此深入人心,就算不进店,也清楚地知道它提供什么样的食物,口味怎样,体验如何。
  结构效率是提升餐饮企业从原料加工到服务的所有环节的效率,对一个链条如此之长的行业,结构的优化可以让效率得到成倍的提升。这需要在供应链、产品种类、口味、员工服务等所有环节达到最大的平衡。
  运营效率是传统中餐餐饮企业最需要解决的问题。在移动互联网时代,余奕宏认为运营的关键就在于打破传统思想,从原来售卖饭菜产品、运营门店的思维模式转换到运营用户,运营社群,这将会极大地降低获客成本和运营成本,使行业产生质的变化。
  在余奕宏的体系里,认知效率、结构效率和运营效率并不是孤立的,它们彼此影响,其效果也非简单的加法,而是乘法:“如果用这套理论来指导,认知效率提高一倍,结构效率提高一倍,运营效率提高一倍,结果就会提升8倍,这会给餐饮企业带来指数级的增长,突破现有的企业增长瓶颈。”
  这就是余奕宏深耕餐饮行业几年时间的成果--一套全新的指导理论,一组详细的、可执行的公式。
  600家餐饮品牌的“余校长”
  余奕宏将传统餐饮企业聚焦于产品和厨师的思维比作农业时代的思维,快餐、连锁餐饮企业聚焦于品牌和标准化的思维比作工业时代的思维,“而我们要给这个行业带来的,是真正的移动互联网时代、大数据时代的思维”。
  他指的就是聚焦于认知效率、结构效率和运营效率的“三大效率”思维模型。
  效率,并不仅仅是看起来这么简单的两个字,而是经过余奕宏大量的研究思考之后,对具体环节进行深入阐释,然后提纲挈领提炼出来的总纲,其中包含着丰富的细节与实际操作方法,具体到不同品类、不同环境中的餐饮企业,又有不同的模式。
  比如,品牌、定位、形象等都是降低消费者的选择成本,属于认知效率的范畴;菜品品质、服务、供应链、成本等是结构效率的范畴;而加盟连锁、获客渠道、员工制度等则是运营效率的范畴。从效率的角度看待问题,效率提升了,企业自然会获得更好的竞争力,“能理解三大效率,并且能深刻执行的,一定会领先同行。因为先进的思想代表先进的生产力和生产关系”。
  余奕宏是发自内心地想为餐饮行业带来质的改变。他不敢奢望这种改变会很快实现,把这个行业久远的传统思维习惯扭转过来,不是一朝一夕的事。但一点点的认识改变,一个个群体的改变,最终会累积成巨大的行业质变。
  为了让抽象的理论具像化,余奕宏把其中最易于理解和操作的部分总结成“门头战略”和“菜单结构规划”两个超级单品课程。这两个课程一经面世,短短一年多时间就有近600家领军餐饮品牌中的领军人才参加培训,诸如海底捞、西贝莜面村、九毛九、眉州东坡、老娘舅等尽皆名列其中。
  门头战略、菜单结构规划,再加上他的社群运营理论,共同构成了“三大效率”体系在实践中用来指导餐饮企业转变思维和模式的方法论。
  不换门头,就换老板
  可能在大多数人的认识里,餐厅门头就是吸引顾客而已,只是不同餐厅的一个品牌识别而已。但在余奕宏的门头战略理论里,门头是极其重要的,它可以说是线下获客的最重要途径,因为“租金的95%是交给门头的”。
  “不换门头,就换老板”,这是余奕宏对门头重要性的极致概括,而这句口号也引发了行业内的“换门头风暴”。
  顾客在品尝到菜品之前,对餐厅最主要的印象来自于门头和菜单,而第一步是门头--如果门头不能吸引顾客,不能清晰地展现餐厅的差异化价值,顾客就不会产生进店的欲望。余奕宏认为,门头需要解决餐厅的价值观、品牌和流量问题,而非传统餐饮认为的只是解决顾客的选择问题。
  价值观是要回答“为什么”--为什么要开这间餐厅?为什么选择这个品类……在余奕宏看来,“为什么做”比“怎么做”重要一万倍。
  “门头是餐厅和企业的品牌阵地,既是品牌的直接形象,又要体现出餐厅的差异化,并且明确地给出顾客选择的理由。同时,门头还是餐厅最直接的流量入口,所以要最大程度体现餐厅的特点,能够让顾客在第一印象下就产生足够的兴趣,形成足够的认知并在心里构建一个具体的预期,进而踏入餐厅。”
  门头解决获客,菜单解决留客。不少学员参加余奕宏和王小白的课程以后,用这套系统来管理,很快在当地区域内做到第一名,有的还是第一次做餐饮的新兵。还有很多学员用这套方法让原本苦苦挣扎的生意再次回春,营业大幅增长,新客源源不断,熟客频频回顾。
  西贝餐饮集团创始人贾国龙与余奕宏、王小白一起交流探讨时,首先在白板上写下了“认知效率、结构效率、运营效率”,对他说:“老余你研究的这个理论是对的,对餐饮企业很有意义。”很多优秀的餐饮企业家,都如贾国龙一样,第一次听说“三大效率”时感到“心有戚戚焉”,尽管之前从未听说,但足以引发深层的触动,因为余奕宏回答的,正是他们几十年来始终思考的问题。
  他想为今天的中国餐饮企业打造一套符合这个时代的操作系统,更希望找到一群志同道合者,为中国的餐饮业诞生更多伟大的企业而共同努力。
  “路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。”

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